Quem está precisando de dinheiro extra tem uma oportunidade de trabalho temporário durante a 28ª Oktoberfest, que ocorre de 6 a 23 de outubro.
A 44 dias do início da festa, empresas já iniciaram processo de seleção. Até o momento, há 625 vagas abertas para trabalhar nos 18 dias de folia. A maioria para atuar em lojas de artigos para turistas e nas cervejarias artesanais. No entanto, só no comércio de rua e nos dois shoppings devem surgir mais 1,8 mil vagas. O recrutamento, conforme o presidente da Câmara de Dirigentes Lojistas de Blumenau (CDL), Paulo Cesar Lopes, já começou. Nestes casos, a mão de obra deve ser aproveitada também para o período de Natal.
Juntas, as cinco cervejarias artesanais que vão atuar na Oktoberfest devem contratar mais de 100 pessoas para trabalhar exclusivamente como servidores de chope.
A maioria das empresas vai receber currículos até a primeira quinzena de setembro para dar início à seleção. O número de vagas temporárias, entretanto, deve aumentar, pois há três áreas que ainda não abriram vagas.
A Ambev, cervejaria oficial da Oktoberfest, por exemplo, ainda não definiu quantos funcionários vai contratar para servir chope durante os 18 dias de festa. A definição deve sair até o fim de semana, conforme prevê o diretor comercial da Bebidas Zarling, Luiz Silvio Cordeiro.
Há ainda os serviços de limpeza e alimentação. Os envelopes de licitação das empresas interessadas em trabalhar na área da limpeza devem ser abertos hoje.
Estima-se que sejam contratadas cerca de 100 pessoas. Os envelopes da licitação dos 18 pontos exclusivos para alimentação, mais três espaços para venda de souvenirs, estão em fase de análise.
A avaliação deve ficar pronta em 15 dias. O Park Blumenau Restaurante, que fica nas dependências do Parque Vila Germânica, também deve abrir vagas temporárias.
Para o preenchimento das vagas no comércio de rua ou shoppings, o interessado deve procurar a empresa que está oferecendo vaga.
O único setor que já fechou o período de inscrições foi a Blucredi. A cooperativa recruta caixas para a Oktober. O processo de inscrição para as 120 vagas terminou ontem.
Fonte: Jornal de Santa Catarina
24 de ago. de 2011
Vantagens da Terceirização
O que é terceirização?
A ótica da Terceirização como fenômeno de otimização de recursos, material humano e aparatos físicos condizem com uma busca de maior eficiência e produtividade por parte das Empresas, dos mais variados setores e portes, característica da economia moderna, globalizada e competitiva dos dias de hoje.
Com a transferência de determinadas atividades a prestadores de serviços especializados, as Empresas contratantes otimizam esforços e podem ganhar em competência técnica e melhoria de desempenho de mercado, face à manutenção do foco no seu negócio principal.
Atividades que exigem apurado conhecimento técnico, como é o caso da Informatização, ou outras que representam serviços de simples execução, a exemplo do Telemarketing, Telefonista, Recepcionista, são parte integrante da variada gama de opções e benefícios que a Terceirização de Serviços congrega e disponibiliza, com o embasamento legal no Enunciado nº 331 do Tribunal Superior do Trabalho.
Algumas vantagens da Terceirização para as Empresas:
• Concentração de esforços (Focalização)
• Adaptação às mudanças (Flexibilização)
• Agilização de Processos
• Melhoria de Qualidade
• Melhoria de Produtividade
• Redução de Custos
• Redução de Imobilizado
• Liberação de Espaço
• Criação de Ambiente propício ao surgimento de inovações
• Formalização de Parcerias
• Valorização profissional
• Ampliação de novos mercados
A ótica da Terceirização como fenômeno de otimização de recursos, material humano e aparatos físicos condizem com uma busca de maior eficiência e produtividade por parte das Empresas, dos mais variados setores e portes, característica da economia moderna, globalizada e competitiva dos dias de hoje.
Com a transferência de determinadas atividades a prestadores de serviços especializados, as Empresas contratantes otimizam esforços e podem ganhar em competência técnica e melhoria de desempenho de mercado, face à manutenção do foco no seu negócio principal.
Atividades que exigem apurado conhecimento técnico, como é o caso da Informatização, ou outras que representam serviços de simples execução, a exemplo do Telemarketing, Telefonista, Recepcionista, são parte integrante da variada gama de opções e benefícios que a Terceirização de Serviços congrega e disponibiliza, com o embasamento legal no Enunciado nº 331 do Tribunal Superior do Trabalho.
Algumas vantagens da Terceirização para as Empresas:
• Concentração de esforços (Focalização)
• Adaptação às mudanças (Flexibilização)
• Agilização de Processos
• Melhoria de Qualidade
• Melhoria de Produtividade
• Redução de Custos
• Redução de Imobilizado
• Liberação de Espaço
• Criação de Ambiente propício ao surgimento de inovações
• Formalização de Parcerias
• Valorização profissional
• Ampliação de novos mercados
23 de ago. de 2011
Treinamento: Entender para Atender Clientes
Na última sexta-feira, dia 19, as Consultoras de Recrutamento e Seleção da DP Empresarial estiveram em um treinamento de qualificação e capacitação, ministrado pela Psicóloga Carina Dallabrida, Especialista em Gestão de Recursos Humanos.
"DP Empresarial, trabalhando sempre para melhor atendê-los".
"DP Empresarial, trabalhando sempre para melhor atendê-los".
www.dpempresarial.com.br
18 de ago. de 2011
Terceirização só caso a caso
Cerca de 40% das empresas, parte expressiva, adotam a terceirização como estratégia de negócios.
Mas depende de cada realidade.
O que é melhor: ter seus próprios equipamentos ou cuidar da operação e deixar materiais e veículos por conta de outra empresa? Não é uma questão tão exata. Há pequenas empresas que preferem ter seus próprios bens e pessoal e, pessoal feitas as contas, estão, no lucro. Há empresas enormes com recursos e estrutura, que optam por usar frota e manutenção de outros. Terceirização é uma operação a ser olhada caso a caso.
Entrevistas da pesquisa Ibope-Iman apontam que 56% das empresas ainda concentram suas atividades logísticas internamente e 44% adoram a terceirização como estratégia.
Destas, quase 30% deixam de 6% a 10% de suas atividades logísticas nas mãos dos operadores. "Os resultados mostram que a terceirização já está disseminada como estratégia que continuará a ser adotada pelas organizações na medida das suas necessidades", comenta Reinaldo Moura, diretor da feira Movimat.
Quase todos que terceirizam contratam serviços de outros centros de distribuição e galpões, de acondicionamento, software, veículos industriais.
Também alugam estrutura de estocagem, scanners, coletores, etiquetas eletrônicas, manutenção, operadores e automação.
"As empresas que optam por terceirizar transforam o custo fixo em variável", comenta Renato Vaz, direto de uma grande empresa de leasing e locação.
Na defesa de seu negócio, Vaz afirma que, além de economizar dinheiro, a empresa não demandará mais tempo para a gestão dos veículos, principalmente manutenção e administração. Com isso ganham mais tempo para focar em seu core business, o que pode gerar mais rentabilidade.
Há vantagens e desvantagens na terceirização. Como vantagens estão a redução dos custos pelo aproveitamento da escala e do know-how do prestador de serviços, o controle simplificado de custos e, acima de disso, a concentração da empesa de logística em suas competências principais, o que pode resultar em aumento da qualidade do serviço a seus clientes.
Há motivos, porém, para não terceirizar. O Portal da Logística diz, por exemplo, que a empresa precisa estar preparada. Ou seja, o processo não deve ser iniciado sem que os responsáveis estejam realmente prontos para mudança: necessidade da parceria, domínio das operações, transferência e compartilhamento da atividade, consciência das eventuais dificuldades, como transição e monitoramento.
Fonte: Revista Exame - 10/08/2011 - Edição 997
Informe Publicitário | Especial Logística.
Mas depende de cada realidade.
O que é melhor: ter seus próprios equipamentos ou cuidar da operação e deixar materiais e veículos por conta de outra empresa? Não é uma questão tão exata. Há pequenas empresas que preferem ter seus próprios bens e pessoal e, pessoal feitas as contas, estão, no lucro. Há empresas enormes com recursos e estrutura, que optam por usar frota e manutenção de outros. Terceirização é uma operação a ser olhada caso a caso.
Entrevistas da pesquisa Ibope-Iman apontam que 56% das empresas ainda concentram suas atividades logísticas internamente e 44% adoram a terceirização como estratégia.
Destas, quase 30% deixam de 6% a 10% de suas atividades logísticas nas mãos dos operadores. "Os resultados mostram que a terceirização já está disseminada como estratégia que continuará a ser adotada pelas organizações na medida das suas necessidades", comenta Reinaldo Moura, diretor da feira Movimat.
Quase todos que terceirizam contratam serviços de outros centros de distribuição e galpões, de acondicionamento, software, veículos industriais.
Também alugam estrutura de estocagem, scanners, coletores, etiquetas eletrônicas, manutenção, operadores e automação.
"As empresas que optam por terceirizar transforam o custo fixo em variável", comenta Renato Vaz, direto de uma grande empresa de leasing e locação.
Na defesa de seu negócio, Vaz afirma que, além de economizar dinheiro, a empresa não demandará mais tempo para a gestão dos veículos, principalmente manutenção e administração. Com isso ganham mais tempo para focar em seu core business, o que pode gerar mais rentabilidade.
Há vantagens e desvantagens na terceirização. Como vantagens estão a redução dos custos pelo aproveitamento da escala e do know-how do prestador de serviços, o controle simplificado de custos e, acima de disso, a concentração da empesa de logística em suas competências principais, o que pode resultar em aumento da qualidade do serviço a seus clientes.
Há motivos, porém, para não terceirizar. O Portal da Logística diz, por exemplo, que a empresa precisa estar preparada. Ou seja, o processo não deve ser iniciado sem que os responsáveis estejam realmente prontos para mudança: necessidade da parceria, domínio das operações, transferência e compartilhamento da atividade, consciência das eventuais dificuldades, como transição e monitoramento.
Fonte: Revista Exame - 10/08/2011 - Edição 997
Informe Publicitário | Especial Logística.
17 de ago. de 2011
Para vencer o apagão de talentos
São Paulo - Nos últimos dois anos, o faturamento da CBSS, administradora de cartões Visa Vale, cresceu 54% — e chegou a 10 bilhões de reais em 2010. A expansão é um reflexo, sobretudo, do aumento do número de trabalhadores formais no país, que recebem benefícios como vale-alimentação e refeição.
Gerenciar esse crescimento, porém, representa bem mais do que atrair e reter o 1,4 milhão de novos clientes que ingressaram nesse período na base da companhia.
O maior desafio da CBSS está da porta para dentro — formar as pessoas capazes de sustentá-la. À medida que as vendas crescem, o número de executivos da companhia aumenta na mesma proporção.
A equipe de principais executivos da CBSS, entre diretores e gerentes, passou de 44 para 90 desde o início de 2009. A primeira reação da companhia foi contratar gente no mercado para esses níveis — 30% dos profissionais que preencheram as novas vagas vieram de fora.
É uma tática que, com o aumento da procura por profissionais qualificados no país, torna-se cada vez mais cara e complicada. Com a perspectiva de crescer outros 20% neste ano, a companhia conduziu pela primeira vez um programa interno de formação de liderança, que durou 24 meses e foi concluído no fim de 2010.
Os estreantes compõem um grupo de 80 diretores, gerentes e coordenadores que passaram 50 horas em aulas sobre estratégia, empreendedorismo e trabalho em equipe.
“Antes tínhamos tempo para ensinar esses conceitos no dia a dia. Mas agora precisamos preparar mais gente rapidamente”, diz Newton Neiva, presidente da CBSS. Neste ano, 270 profissionais estão nas salas de aula montadas dentro da própria companhia, em São Paulo.
Habituados a lidar com uma ampla gama de dificuldades — como excesso de impostos e péssima infraestrutura —, cada vez mais quem faz negócios no Brasil está exposto a um novo obstáculo: o apagão de líderes. Trata-se de um problema que evolui de maneira diretamente proporcional ao crescimento das empresas.
Muitas delas, despreparadas para o súbito aumento da demanda por gente, acabam promovendo líderes em ritmo de pastelaria e nem sempre com a eficiência necessária. Um estudo global das consultorias McKinsey e Egon Zehnder com empresas de 13 países revela que não basta gastar fortunas em treinamento para os profissionais.
As companhias de sucesso são aquelas com um objetivo muito claro na formação de sua liderança. Para crescer organicamente, por exemplo, é preciso ter executivos capazes de construir equipes. Para crescer por aquisições, a capacidade de integrar rapidamente um novo negócio tem um peso maior.
“Entrevistamos mais de 5 000 pessoas no mundo e descobrimos que empresas bem-sucedidas são aquelas que sabem o perfil de executivos ideais para cada estratégia”, diz Frederico Oliveira, sócio da McKinsey especializado em recursos humanos. “Parece óbvio, mas no dia a dia poucas empresas relacionam suas metas ao perfil da equipe.”
Segundo consultores, existem diversas razões pelas quais as empresas têm dificuldade em unir a própria estratégia ao perfil de líderes — e a primeira delas é tão simples quanto isto: muitas não conhecem a fundo seus próprios funcionários. Pode surpreender que isso aconteça mesmo nos casos em que se mobilizam tempo e dinheiro em amplos programas de avaliações da equipe.
Fazer o ajuste fino entre a qualificação das pessoas e os objetivos da companhia pode ser desafiador até mesmo para empresas reconhecidas como verdadeiras fábricas de líderes. É o caso da operadora de logística ALL, que teve apenas três presidentes desde sua criação em 1997 — todos eles formados dentro de casa.
“Um erro comum é desprezar aspectos menos objetivos e mais difíceis de avaliar como a capacidade de trabalhar em equipe e delegar”, afirma o especialista em liderança Pedro Mandelli.
O momento da virada aconteceu em 2009, quando os principais executivos perceberam que suas avaliações de desempenho estavam demasiadamente voltadas para metas financeiras individuais e deixavam de lado questões comportamentais.
O resultado era um ambiente ácido — num nível que poderia ameaçar o desempenho no futuro. Desde então todos os 300 executivos da empresa passaram a ser avaliados por critérios como capacidade de mobilizar a equipe. “Quinze deles têm hoje pontuação baixa nesses quesitos e são acompanhados um a um”, diz Melissa Werneck, diretora de gente da ALL.
Formação em massa
O ideal é que a análise do pessoal não se restrinja ao topo da pirâmide. Na Johnson&Johnson, o programa de liderança começou em 2010 com 250 funcionários da área comercial. Desde então, eles participam de aulas sobre temas como finanças e comunicação e têm encontros com seus chefes para discutir planejamento de carreira.
Os 30 gerentes e diretores comerciais passaram a ter também encontros individuais com consultores de gestão que lembram sessões de psicologia. “Só agora vamos levar esse projeto para a diretoria. Atacamos primeiro as áreas críticas para nossa expansão”, diz Sonia Marques, diretora de RH da J&J.
Quanto mais rápida a taxa de crescimento da companhia, mais aceleradas precisam ser a avaliação e a formação dos executivos. A BR Malls, por exemplo, construiu uma verdadeira linha de formação de líderes. Desde sua criação, em 2007, a empresa adquiriu mais de 30 shoppings e passou de sete para 41 unidades.
Cada compra exige, em média, a criação de dez cargos de gerência e coordenação. Para manter o ritmo, a BR Malls iniciou em janeiro um programa para melhorar a visão estratégica e o desenvolvimento de pessoas de 80 de seus executivos. Essa turma vai receber em setembro um certificado de liderança e, com ele, poderá se qualificar para uma promoção.
Há uma ressalva importante sobre os programas de formação: eles nem sempre funcionam. “Treinamentos servem para correções leves e, mesmo assim, começam a dar resultados só depois de dois anos”, diz Luís Giolo, sócio da Egon Zehnder. É preciso saber diferenciar, portanto, as batalhas que valem a pena e as perdidas logo na largada.
“Para entrar em novos mercados ou mudar a estratégia, é mais rápido contratar gente no mercado”, diz Luis Augusto Lobão, da escola de negócios Fundação Dom Cabral. A TAM encontrou uma forma de balancear a promoção e a atração de pessoal. “Às vezes, é saudável atrair pessoas com uma nova visão, sobretudo para tocar novos negócios”, diz Líbano Barroso, presidente da TAM.
Foi essa lógica que norteou a contratação de Eduardo Gouveia, com passagens pela Cielo e pelo Walmart, como presidente da empresa de fidelidade Multiplus. Hoje, 14 dos 38 principais executivos da TAM vieram de fora. Para sobreviver ao apagão de talentos é preciso reconhecer que, em muitos casos, ele é inevitável.
Fonte: Revista Exame - 10/08/2011
www.dpempresarial.com.br
Gerenciar esse crescimento, porém, representa bem mais do que atrair e reter o 1,4 milhão de novos clientes que ingressaram nesse período na base da companhia.
O maior desafio da CBSS está da porta para dentro — formar as pessoas capazes de sustentá-la. À medida que as vendas crescem, o número de executivos da companhia aumenta na mesma proporção.
A equipe de principais executivos da CBSS, entre diretores e gerentes, passou de 44 para 90 desde o início de 2009. A primeira reação da companhia foi contratar gente no mercado para esses níveis — 30% dos profissionais que preencheram as novas vagas vieram de fora.
É uma tática que, com o aumento da procura por profissionais qualificados no país, torna-se cada vez mais cara e complicada. Com a perspectiva de crescer outros 20% neste ano, a companhia conduziu pela primeira vez um programa interno de formação de liderança, que durou 24 meses e foi concluído no fim de 2010.
Os estreantes compõem um grupo de 80 diretores, gerentes e coordenadores que passaram 50 horas em aulas sobre estratégia, empreendedorismo e trabalho em equipe.
“Antes tínhamos tempo para ensinar esses conceitos no dia a dia. Mas agora precisamos preparar mais gente rapidamente”, diz Newton Neiva, presidente da CBSS. Neste ano, 270 profissionais estão nas salas de aula montadas dentro da própria companhia, em São Paulo.
Habituados a lidar com uma ampla gama de dificuldades — como excesso de impostos e péssima infraestrutura —, cada vez mais quem faz negócios no Brasil está exposto a um novo obstáculo: o apagão de líderes. Trata-se de um problema que evolui de maneira diretamente proporcional ao crescimento das empresas.
Muitas delas, despreparadas para o súbito aumento da demanda por gente, acabam promovendo líderes em ritmo de pastelaria e nem sempre com a eficiência necessária. Um estudo global das consultorias McKinsey e Egon Zehnder com empresas de 13 países revela que não basta gastar fortunas em treinamento para os profissionais.
As companhias de sucesso são aquelas com um objetivo muito claro na formação de sua liderança. Para crescer organicamente, por exemplo, é preciso ter executivos capazes de construir equipes. Para crescer por aquisições, a capacidade de integrar rapidamente um novo negócio tem um peso maior.
“Entrevistamos mais de 5 000 pessoas no mundo e descobrimos que empresas bem-sucedidas são aquelas que sabem o perfil de executivos ideais para cada estratégia”, diz Frederico Oliveira, sócio da McKinsey especializado em recursos humanos. “Parece óbvio, mas no dia a dia poucas empresas relacionam suas metas ao perfil da equipe.”
Segundo consultores, existem diversas razões pelas quais as empresas têm dificuldade em unir a própria estratégia ao perfil de líderes — e a primeira delas é tão simples quanto isto: muitas não conhecem a fundo seus próprios funcionários. Pode surpreender que isso aconteça mesmo nos casos em que se mobilizam tempo e dinheiro em amplos programas de avaliações da equipe.
Fazer o ajuste fino entre a qualificação das pessoas e os objetivos da companhia pode ser desafiador até mesmo para empresas reconhecidas como verdadeiras fábricas de líderes. É o caso da operadora de logística ALL, que teve apenas três presidentes desde sua criação em 1997 — todos eles formados dentro de casa.
“Um erro comum é desprezar aspectos menos objetivos e mais difíceis de avaliar como a capacidade de trabalhar em equipe e delegar”, afirma o especialista em liderança Pedro Mandelli.
O momento da virada aconteceu em 2009, quando os principais executivos perceberam que suas avaliações de desempenho estavam demasiadamente voltadas para metas financeiras individuais e deixavam de lado questões comportamentais.
O resultado era um ambiente ácido — num nível que poderia ameaçar o desempenho no futuro. Desde então todos os 300 executivos da empresa passaram a ser avaliados por critérios como capacidade de mobilizar a equipe. “Quinze deles têm hoje pontuação baixa nesses quesitos e são acompanhados um a um”, diz Melissa Werneck, diretora de gente da ALL.
Formação em massa
O ideal é que a análise do pessoal não se restrinja ao topo da pirâmide. Na Johnson&Johnson, o programa de liderança começou em 2010 com 250 funcionários da área comercial. Desde então, eles participam de aulas sobre temas como finanças e comunicação e têm encontros com seus chefes para discutir planejamento de carreira.
Os 30 gerentes e diretores comerciais passaram a ter também encontros individuais com consultores de gestão que lembram sessões de psicologia. “Só agora vamos levar esse projeto para a diretoria. Atacamos primeiro as áreas críticas para nossa expansão”, diz Sonia Marques, diretora de RH da J&J.
Quanto mais rápida a taxa de crescimento da companhia, mais aceleradas precisam ser a avaliação e a formação dos executivos. A BR Malls, por exemplo, construiu uma verdadeira linha de formação de líderes. Desde sua criação, em 2007, a empresa adquiriu mais de 30 shoppings e passou de sete para 41 unidades.
Cada compra exige, em média, a criação de dez cargos de gerência e coordenação. Para manter o ritmo, a BR Malls iniciou em janeiro um programa para melhorar a visão estratégica e o desenvolvimento de pessoas de 80 de seus executivos. Essa turma vai receber em setembro um certificado de liderança e, com ele, poderá se qualificar para uma promoção.
Há uma ressalva importante sobre os programas de formação: eles nem sempre funcionam. “Treinamentos servem para correções leves e, mesmo assim, começam a dar resultados só depois de dois anos”, diz Luís Giolo, sócio da Egon Zehnder. É preciso saber diferenciar, portanto, as batalhas que valem a pena e as perdidas logo na largada.
“Para entrar em novos mercados ou mudar a estratégia, é mais rápido contratar gente no mercado”, diz Luis Augusto Lobão, da escola de negócios Fundação Dom Cabral. A TAM encontrou uma forma de balancear a promoção e a atração de pessoal. “Às vezes, é saudável atrair pessoas com uma nova visão, sobretudo para tocar novos negócios”, diz Líbano Barroso, presidente da TAM.
Foi essa lógica que norteou a contratação de Eduardo Gouveia, com passagens pela Cielo e pelo Walmart, como presidente da empresa de fidelidade Multiplus. Hoje, 14 dos 38 principais executivos da TAM vieram de fora. Para sobreviver ao apagão de talentos é preciso reconhecer que, em muitos casos, ele é inevitável.
Fonte: Revista Exame - 10/08/2011
www.dpempresarial.com.br
12 de ago. de 2011
O que faço se não sou respeitado como chefe?
Minha diretora está em licença-maternidade e, durante esse período, fui designado para tomar decisões e liderar a equipe. Tenho percebido, porém, que os outros profissionais não estão me levando a sério. Não sei se é porque ainda sou jovem, se não estão acostumados a receber orientações minhas ou se é porque sabem que, daqui a alguns meses, a chefe vai estar de volta e retomar as suas funções de comando. Quero ser respeitado dentro do grupo, mas não sei se devo apelar para uma forma mais “dura” de lidar com o pessoal. O que fazer?
Gerente, 26 anos:
Resposta:
Conquistar o respeito como líder é talvez uma das tarefas mais desafiantes na trajetória de muitos profissionais que optam por uma atuação que inclua gestão de pessoas. Afinal, as características que são essenciais em um bom líder podem não ser as mesmas que você valoriza e vice-versa.
Há 10 anos, a Cia de Talentos, em parceria com a Nextview People, realiza uma pesquisa com jovens profissionais da América Latina e duas das perguntas são sobre quem é o líder que eles mais admiram e quais características tem esse líder para que seja considerado uma referência. Durante alguns anos, o conhecimento técnico e a bagagem profissional foram citados como itens prioritários.
Ou seja, o jovem profissional considerava que um bom gestor deveria ter experiência e conhecimento naquilo que fazia. Neste ano, os resultados mudaram e vejo nisso uma tendência: a maioria dos mais de 56 mil respondentes disse que para ser um bom líder em uma empresa é preciso saber desenvolver pessoas.
Segundo Ram Charan, autor de vários ‘best sellers’ sobre negócios e liderança, os principais sinais que a corporação tem que estar atenta ao identificar potencial de liderança em seus colaboradores são: habilidade em buscar informações e abrangência, demonstrar motivação e “agressividade”, capacidade de ir para o ataque, facilidade em sintetizar dados para tomada de decisão, habilidade em equilibrar tensões inerentes, busca constante por aprendizados e crescimento, insatisfação constante com o status quo, ser íntegro e dizer a verdade.
Todos esses sinais listados pelo consultor, embora voltados para o negócio, incluem o olhar para o desenvolvimento de pessoas, já que é ele mesmo quem diz que líderes inteligentes colocam as pessoas antes dos números.
A minha recomendação é a mesma. Desenvolva sua capacidade de análise do comportamento das pessoas e adapte a sua linguagem ao interlocutor. Só assim você conseguirá exercer uma real influência em cada integrante dessa equipe.
Você não conseguirá respeito usando uma maneira mais “dura” para lidar com a equipe, muito menos tentando identificar os motivos pelos quais eles não te levam a sério. Mesmo que uma abordagem “menos amigável” funcione com alguns, outros poderiam continuar não te respeitando pela sua falta de maturidade ou porque acreditam que a outra gestora era bem melhor que você.
Tentar encontrar uma só receita para liderar equipes cada vez mais heterogêneas é uma tarefa difícil e que pode te dispersar do foco principal: mobilizar e desenvolver pessoas de diferentes estilos, talentos e ideias. Sugiro que comece ouvindo o que cada uma delas está tentando te dizer com as reações à ausência da antiga gestora, mapeie como elas reagem a determinadas situações e comportamentos e aprenda a envolver as pessoas customizando a sua abordagem.
É claro que isso não quer dizer deixar de ser quem você é, mas, sim, imprimir sua marca e estilo de liderança com versatilidade e estar disposto a conhecer quem são as pessoas que trabalham com você.
Sofia Esteves é psicóloga com especialização em recursos humanos e presidente do grupo DMRH
Fonte: Valor Econômico
www.dpempresarial.com.br
Gerente, 26 anos:
Resposta:
Conquistar o respeito como líder é talvez uma das tarefas mais desafiantes na trajetória de muitos profissionais que optam por uma atuação que inclua gestão de pessoas. Afinal, as características que são essenciais em um bom líder podem não ser as mesmas que você valoriza e vice-versa.
Há 10 anos, a Cia de Talentos, em parceria com a Nextview People, realiza uma pesquisa com jovens profissionais da América Latina e duas das perguntas são sobre quem é o líder que eles mais admiram e quais características tem esse líder para que seja considerado uma referência. Durante alguns anos, o conhecimento técnico e a bagagem profissional foram citados como itens prioritários.
Ou seja, o jovem profissional considerava que um bom gestor deveria ter experiência e conhecimento naquilo que fazia. Neste ano, os resultados mudaram e vejo nisso uma tendência: a maioria dos mais de 56 mil respondentes disse que para ser um bom líder em uma empresa é preciso saber desenvolver pessoas.
Segundo Ram Charan, autor de vários ‘best sellers’ sobre negócios e liderança, os principais sinais que a corporação tem que estar atenta ao identificar potencial de liderança em seus colaboradores são: habilidade em buscar informações e abrangência, demonstrar motivação e “agressividade”, capacidade de ir para o ataque, facilidade em sintetizar dados para tomada de decisão, habilidade em equilibrar tensões inerentes, busca constante por aprendizados e crescimento, insatisfação constante com o status quo, ser íntegro e dizer a verdade.
Todos esses sinais listados pelo consultor, embora voltados para o negócio, incluem o olhar para o desenvolvimento de pessoas, já que é ele mesmo quem diz que líderes inteligentes colocam as pessoas antes dos números.
A minha recomendação é a mesma. Desenvolva sua capacidade de análise do comportamento das pessoas e adapte a sua linguagem ao interlocutor. Só assim você conseguirá exercer uma real influência em cada integrante dessa equipe.
Você não conseguirá respeito usando uma maneira mais “dura” para lidar com a equipe, muito menos tentando identificar os motivos pelos quais eles não te levam a sério. Mesmo que uma abordagem “menos amigável” funcione com alguns, outros poderiam continuar não te respeitando pela sua falta de maturidade ou porque acreditam que a outra gestora era bem melhor que você.
Tentar encontrar uma só receita para liderar equipes cada vez mais heterogêneas é uma tarefa difícil e que pode te dispersar do foco principal: mobilizar e desenvolver pessoas de diferentes estilos, talentos e ideias. Sugiro que comece ouvindo o que cada uma delas está tentando te dizer com as reações à ausência da antiga gestora, mapeie como elas reagem a determinadas situações e comportamentos e aprenda a envolver as pessoas customizando a sua abordagem.
É claro que isso não quer dizer deixar de ser quem você é, mas, sim, imprimir sua marca e estilo de liderança com versatilidade e estar disposto a conhecer quem são as pessoas que trabalham com você.
Sofia Esteves é psicóloga com especialização em recursos humanos e presidente do grupo DMRH
Fonte: Valor Econômico
www.dpempresarial.com.br
Definição de local para recolher o ISS ainda gera dúvida
Apesar de a lei que rege o Imposto sobre Serviços (ISS) estipular o local de recolhimento do tributo, muitos contribuintes têm sido alvo de bitributação ao serem cobrados tanto pelo município da sede da empresa quanto pelo local onde a atividade foi realizada.
De acordo com uma pesquisa realizada pela consultoria FISCOSoft Editora, 51% das 424 empresas entrevistadas já pagaram o mesmo ISS em dois municípios diferentes para evitar autuações e multas do Fisco.
Além disso, 33% dos empreendimentos afirmaram já ter recolhido o ISS ao município da matriz e não no local da filial, onde a atividade foi efetivamente desenvolvida.
“Na dúvida, o contribuinte recolhe o imposto duas vezes sobre o mesmo fato gerador com receio da fiscalização, mesmo sabendo que isso não seria legal”, afirma a especialista em ISS e gerente de tributos municipais da FISCOSoft, Fernanda Bernardi, responsável pelo levantamento realizado com os setores da indústria, comércio, serviços e instituições financeiras.
Em outros casos, o Judiciário é acionado para definir o município competente pelo recolhimento do tributo. Em uma decisão recente, o Superior Tribunal de Justiça (STJ) confirmou que o imposto deve ser pago no local do onde está localizada a empresa prestadora de serviço.
Claudio Belli/Valor
Em maio, o ministro Humberto Martins rejeitou um recurso do município de Juiz de Fora (MG) que pleiteava o pagamento do ISS devido por uma empresa que presta serviços de gerenciamento e consultoria odontológica. No processo, o ministro decidiu que o tributo deveria ser recolhido em Belo Horizonte, onde a atividade-fim era realizada. A filial da empresa no município de Juiz de
Fora, no caso, era responsável apenas pela atividade-meio, não emitindo notas fiscais.
A decisão foi baseada em seis recursos julgados pela Corte nos últimos três anos e que seguiram o mesmo entendimento.
De acordo com advogados, houve uma mudança de postura recente do STJ ao analisar o assunto, o que pode justificar a confusão sobre o local de recolhimento do ISS.
Com base no Decreto-lei nº 406, de 1968, o tribunal considerava que o município competente para cobrar o ISS seria aquele onde o serviço fosse efetivamente prestado, ainda que não o mesmo da sede da empresa prestadora de serviços.
“Considerava-se como regra o local da prestação do serviços a sede do empresa. O decreto-lei já era claro. Mas a interpretação diversa do STJ gerava confusão”, diz o advogado tributarista Felipe Medaglia, do Nunes & Sawaya Advogados.
Com a entrada em vigor da Lei Complementar nº 116, de 2003, – que regulamenta o ISS – ficou estabelecido que o tributo deve ser pago no endereço do estabelecimento ou do domicílio do prestador do serviço, mesmo que a sede ou filial da empresa esteja localizada em outro município. Mas há exceções. O setor da construção civil, por exemplo, deve recolher o tributo para o município onde a obra é realizada.
Atualmente existem 5.564 leis diferentes sobre o ISS, uma para cada município do país. Na avaliação da FISCOSoft, a variedade de leis sobre o imposto gera confusão também quanto às alíquotas a serem recolhidas.
Segundo a pesquisa, 47,1% das empresas já recolheram ISS com base no percentual máximo de 5%, por não saber qual a alíquota correta de sua atividade em determinado município.
Fonte: Valor Econômico
www.dpempresarial.com.br
De acordo com uma pesquisa realizada pela consultoria FISCOSoft Editora, 51% das 424 empresas entrevistadas já pagaram o mesmo ISS em dois municípios diferentes para evitar autuações e multas do Fisco.
Além disso, 33% dos empreendimentos afirmaram já ter recolhido o ISS ao município da matriz e não no local da filial, onde a atividade foi efetivamente desenvolvida.
“Na dúvida, o contribuinte recolhe o imposto duas vezes sobre o mesmo fato gerador com receio da fiscalização, mesmo sabendo que isso não seria legal”, afirma a especialista em ISS e gerente de tributos municipais da FISCOSoft, Fernanda Bernardi, responsável pelo levantamento realizado com os setores da indústria, comércio, serviços e instituições financeiras.
Em outros casos, o Judiciário é acionado para definir o município competente pelo recolhimento do tributo. Em uma decisão recente, o Superior Tribunal de Justiça (STJ) confirmou que o imposto deve ser pago no local do onde está localizada a empresa prestadora de serviço.
Claudio Belli/Valor
Em maio, o ministro Humberto Martins rejeitou um recurso do município de Juiz de Fora (MG) que pleiteava o pagamento do ISS devido por uma empresa que presta serviços de gerenciamento e consultoria odontológica. No processo, o ministro decidiu que o tributo deveria ser recolhido em Belo Horizonte, onde a atividade-fim era realizada. A filial da empresa no município de Juiz de
Fora, no caso, era responsável apenas pela atividade-meio, não emitindo notas fiscais.
A decisão foi baseada em seis recursos julgados pela Corte nos últimos três anos e que seguiram o mesmo entendimento.
De acordo com advogados, houve uma mudança de postura recente do STJ ao analisar o assunto, o que pode justificar a confusão sobre o local de recolhimento do ISS.
Com base no Decreto-lei nº 406, de 1968, o tribunal considerava que o município competente para cobrar o ISS seria aquele onde o serviço fosse efetivamente prestado, ainda que não o mesmo da sede da empresa prestadora de serviços.
“Considerava-se como regra o local da prestação do serviços a sede do empresa. O decreto-lei já era claro. Mas a interpretação diversa do STJ gerava confusão”, diz o advogado tributarista Felipe Medaglia, do Nunes & Sawaya Advogados.
Com a entrada em vigor da Lei Complementar nº 116, de 2003, – que regulamenta o ISS – ficou estabelecido que o tributo deve ser pago no endereço do estabelecimento ou do domicílio do prestador do serviço, mesmo que a sede ou filial da empresa esteja localizada em outro município. Mas há exceções. O setor da construção civil, por exemplo, deve recolher o tributo para o município onde a obra é realizada.
Atualmente existem 5.564 leis diferentes sobre o ISS, uma para cada município do país. Na avaliação da FISCOSoft, a variedade de leis sobre o imposto gera confusão também quanto às alíquotas a serem recolhidas.
Segundo a pesquisa, 47,1% das empresas já recolheram ISS com base no percentual máximo de 5%, por não saber qual a alíquota correta de sua atividade em determinado município.
Fonte: Valor Econômico
www.dpempresarial.com.br
9 de ago. de 2011
3 de ago. de 2011
2 de ago. de 2011
Diferenças entre o Trabalho Temporário e Serviços Especializados
Trabalho Temporário
Regulamentado pela Lei Federal nº 6019/74, o Trabalho Temporário é utilizado em larga escala por organizações tomadoras de todos os segmentos, porte e região. Responsável pela porta de entrada ao mercado formal de trabalho para milhares de jovens em situação de 1º Emprego, o Trabalho Temporário é a alternativa Legal para atender demandas sazonais ou substituição de empregados efetivos das Empresas Contratantes eventualmente afastados. É prestado por Empresas devidamente autorizadas pelo Ministério do Trabalho e Emprego e a permanência do trabalhador temporário pode ser de 1 a 90 dias, podendo ser prorrogado por igual período.
Serviços Especializados
Atividades utilizadas nas estratégias de terceirização de atividade-meio das organizações contratantes. Oferece a vantagem de permitir concentração de foco das Empresas contratantes em suas respectivas atividades-fim, utilizando serviços especializados de empresas habilitadas para a execução de serviços através de funcionários terceirizados (CLT) com supervisão, treinamento permanente e fornecimento de equipamentos e EPIs em situações operacionais específicas. O prazo de permanência do Trabalhador Terceirizado/Especializado é indeterminado, prevalecendo o prazo do contrato firmado entre a Empresa Tomadora e a Prestadora de Serviços.
Fonte: Asserttem
www.dpempresarial.com.br
Regulamentado pela Lei Federal nº 6019/74, o Trabalho Temporário é utilizado em larga escala por organizações tomadoras de todos os segmentos, porte e região. Responsável pela porta de entrada ao mercado formal de trabalho para milhares de jovens em situação de 1º Emprego, o Trabalho Temporário é a alternativa Legal para atender demandas sazonais ou substituição de empregados efetivos das Empresas Contratantes eventualmente afastados. É prestado por Empresas devidamente autorizadas pelo Ministério do Trabalho e Emprego e a permanência do trabalhador temporário pode ser de 1 a 90 dias, podendo ser prorrogado por igual período.
Serviços Especializados
Atividades utilizadas nas estratégias de terceirização de atividade-meio das organizações contratantes. Oferece a vantagem de permitir concentração de foco das Empresas contratantes em suas respectivas atividades-fim, utilizando serviços especializados de empresas habilitadas para a execução de serviços através de funcionários terceirizados (CLT) com supervisão, treinamento permanente e fornecimento de equipamentos e EPIs em situações operacionais específicas. O prazo de permanência do Trabalhador Terceirizado/Especializado é indeterminado, prevalecendo o prazo do contrato firmado entre a Empresa Tomadora e a Prestadora de Serviços.
Fonte: Asserttem
www.dpempresarial.com.br
1 de ago. de 2011
Copa do Mundo deve gerar 700 mil empregos
O país já se prepara para receber a Copa do Mundo Brasil 2014, com cerca de R$ 25 bilhões em investimentos, dos quais R$ 11,9 bilhões serão destinados para mobilidade urbana e R$ 6,7 bilhões para os estádios, R$ 5,5 bilhões para aeroportos e R$ 900 milhões em portos.
Segundo estudo encomendado pelo Ministério do Esporte, o resultado econômico desse esforço pode chegar a R$ 183,2 bilhões, com a criação de 330 mil empregos permanentes e 380 mil temporários.
Apenas o impacto econômico do incremento no turismo deverá alcançar R$ 9,4 bilhões, por causa da vinda de 600 mil estrangeiros e também a circulação de 3,3 milhões de brasileiros entre as cidades-sede.
Fonte: ABRH Nacional
www.dpempresarial.com.br
Segundo estudo encomendado pelo Ministério do Esporte, o resultado econômico desse esforço pode chegar a R$ 183,2 bilhões, com a criação de 330 mil empregos permanentes e 380 mil temporários.
Apenas o impacto econômico do incremento no turismo deverá alcançar R$ 9,4 bilhões, por causa da vinda de 600 mil estrangeiros e também a circulação de 3,3 milhões de brasileiros entre as cidades-sede.
Fonte: ABRH Nacional
www.dpempresarial.com.br
Assinar:
Postagens (Atom)